電通、第３回「企業の変革に関する従業員意識調査」を実施

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企業変革の停滞感が漂う中、動かす鍵は"ポジティブ・ミドル"と約15％の変革推進層

　株式会社電通（本社：東京都港区、代表取締役社長執行役員：松本千里）は、国内電通グループ5社の横断組織として人的資本領域の成長を支援する「dentsu Japan Human Capital Growthセンター」（以下、当センター）※1と連携し、企業に勤める全国20～59歳の600人と経営層100人、ミドルマネジメント層※2200人の計900人を対象に、第3回「企業の変革に関する従業員意識調査」（以下「本調査」、調査期間：2025年11月20日～21日）を実施しました。
　2021年の第1回調査以来※3、本調査で、近年さまざまな企業が取り組む企業変革について、従業員がそうした取り組みをどのように受け止めているかを明らかにし、経営層やマネジメント層、現場従業員が一体となった企業変革の実現に貢献することを目的にしています。今回の調査では、企業変革に対する従業員の意識や関わり方が転換期を迎えており、企業と従業員の関係性を含め、変革の進め方そのものが問われている実態が明らかになりました。一方で、調査において、企業変革を次のステージに押し上げる存在であるミドルマネジメント層に焦点を当てたところ、従業員が企業との絆をつくり、変革に参画していくためには「ポジティブ・ミドル」が鍵になる可能性が示唆されました。
　本調査で得られた主なファインディングスは次のとおりです。

【主なファインディングス】

① 企業変革の中核人財「変革推進層」は2023年から3.6ポイント増加し15.3%、「変革フォロワー層」は微減も全体的な変革意識は回復傾向に。一方で、最大クラスターの"変化の必要性は理解していても、自分ごと化できない"「変革他人事層」が26.5%、「就業消極層」も22.2%と、企業変革に消極的な層が約半数を占める結果に。

② 自社の変革について約7割が「情報発信がされている」と回答する一方で、変革に対して自身も行動に移せているのは約2割にとどまり、約4割の変革に否定的な層によるその理由では「変革案が社内理解・浸透されていない」に続き、「人事評価につながらない」が増加し、より自分にとってのメリットの有無が理由に。

③ 企業変革に対する貢献に関して、「ミドルマネジメント層」は経営層などから高く評価されているが、一般社員からの評価が低調な結果に。現場とマネジメントで、担うべきと考える役割の違いが明らかに。

④ 「ミドルマネジメント層」の約6割がマネジメント業務にAIを活用しており、マネジメント業務の効率化が期待される。

注）本調査における構成比（％）は小数点以下第2位を四捨五入しているため、合計しても100％にならない場合があります。

【各ファインディングスの詳細】
①企業変革の中核人財「変革推進層」は2023年から3.6ポイント増加し15.3%、「変革フォロワー層」は微減も全体的な変革意識は回復傾向に。一方で、最大クラスターの"変化の必要性は理解していても、自分ごと化できない"「変革他人事層」が26.5%、「就業消極層」も22.2%と、企業変革に消極的な層が半数以上を占める結果に。

自社の変化に対する姿勢や考え・行動、基本的な就業意識などの観点からクラスター分析を実施し、6タイプに分類。
企業の変革をリードする中核人財の「変革推進層」は前回調査（2023年11月）から増加し15.3%。変革意識が高い「変革フォロワー層」は19.5%となり前回調査からやや減少も、全体的な変革意識は回復傾向に。
前回調査で最大クラスターだった"変化の必要性は理解していても、自分ごと化できない"「変革他人事層」が26.5%と引き続き最も多く、「就業消極層」も22.2%と大きな割合を占め、企業変革に消極的な層が半数以上を占める結果に。

【図表1】

②自社の変革について約7割が「情報発信がされている」と回答する一方で、変革に対して自身も行動に移せているのは約2割にとどまり、約4割の変革に否定的な層によるその理由では「変革案が社内理解・浸透されていない」に続き、「人事評価につながらない」が増加し、より自分にとってのメリットの有無が理由に

自社の目指す変化についての「情報発信がされている」と考える従業員の合計は前回調査から5.3ポイント上昇の74.3%で、15.0%は「対応する動きが既に起きており、成果が生まれている」と感じている。【図表2】
自社の変化に対して、「現在すでに行動をしている従業員」の合計は、前回調査から1.2ポイント上昇し22.7%となったが、「会社の変化の動きは理解するが、自分自身はまだ行動に移せていない」が22.9％に。【図表3】
約4割の変革に否定的な層（うまくいかないと思う／正直ついていけない／自分は現業担当／関心がない）の理由は、前回調査に続き「会社・経営層から打ち出された変革案が社内でほとんど理解・浸透されていない」（25.3%）が最も多く、続いて「会社の変革案に対して働いても、直接的な人事評価につながらないから」が前回調査から5.1ポイント上昇し23.6%に。【図表4】

【図表2】

【図表3】

【図表4】

③企業変革に対する貢献に関して、「ミドルマネジメント層」は経営層などから高く評価されているが、一般社員からの評価が低調な結果に。現場とマネジメントで、担うべきと考える役割の違いが明らかに。

企業の変革に対し、自身が貢献できていると考えるミドルマネジメント層は34.8％で、全体スコアより16.8ポイント高い。【図表5】
「企業の変革に対してミドルマネジメントが貢献しているか」については、ミドルマネジメント層自身は57.7%と半数以上が「貢献している（非常に／やや貢献している）」と評価し、経営層はさらに高く貢献を評価(66.0%)している。一方、一般社員層は26.5%に留まった。【図表6】
ミドルマネジメントが担うべき役割について、ミドルマネジメント・一般社員層ともに「心理的安全性」に関するスコアが高い一方で、「未来への構想やビジョンを持つ」「他部門・多職種のマネジメント層と連携した共創推進」「チームのプロセス管理や成果の可視化」など企業変革において重要なテーマで一般社員層のスコアが相対的に低く、期待にギャップが。【図表7】

【図表5】

【図表6】

【図表7】

④「ミドルマネジメント層」の約6割がマネジメント業務にAIを活用しており、マネジメント業務の効率化が期待される。

ミドルマネジメント層はマネジメント業務において62.3%が個人的にAIを導入しており、15.9%が効果が出ている。【図表8】
ミドルマネジメント層が今後AIを活用したい業務として「マネジメントに向き合うための業務効率化」が34.4%が高い一方で、現状の利用としては29.4%にとどまる。【図表9】

【図表8】

【図表9】

【調査担当者の解説】
　今回の調査では、企業変革に対する従業員の向き合い方が、引き続き二極化し「変革疲れ」が定着していることが明らかになりました。情報は届いているのに行動につながりにくい背景には、変革案が社内で十分に理解・浸透していないこと、また行動が人事評価に結びつく実感が弱いことなどが影響しています。一方で、前々回から前回にかけて減少した「変革推進層」が今回は増加していることも注目されます。AIの浸透などより事業環境の変化が加速している中で、自律的に動き出そうとする人が増えてきたとも言えます。
　そうした状況の中で、企業変革を支える中心的存在として「ミドルマネジメント」の存在が注目されています。企業変革への貢献について、ミドルマネジメントは経営層からの評価は高いものの、一般社員からの評価は低い状況も浮き彫りになりました。
　ミドルマネジメントは企業の変革を現場レベルに接続し、日々の業務に落とし込む重要な存在です。一方で、一般社員の視点に立つと、そうした期待をミドルマネジメントに抱いていない傾向も見えてきました。当社では、こうした環境のなかで前向きに変革に取り組むミドル層を「ポジティブ・ミドル」と定義し、その活躍と熱量の伝播が企業変革のさらなる推進につながると考えています。今後も、ポジティブ・ミドルが組織内でより力を発揮できる環境づくりが進むことを期待します。

【調査概要】
・目　　　的：大企業の従業員（特にミドルマネジメント層）、経営層の変革に対する意識を把握する
・対象エリア：日本全国
・対象者条件：20-59歳（大企業勤務※4、部長職以下※5）、経営層（大企業勤務）
・サンプル数：大企業の従業員600人
　　　　　　　大企業のミドルマネジメント層276人（ブースト200人と上記内の76人含む)
　　　　　　　大企業経営層100人（ブースト）
・調査手法：インターネット調査
・調査期間：2025年11月20日～11月21日
・調査機関：株式会社電通マクロミルインサイト