提供するサービス領域

• 人材育成のための育成用コンテンツを数多用意するも、それがどのくらいの効果があるものかわからない

• 従業員も、どの育成用コンテンツを受けることが最適化わからず受講意欲が低迷

• クライアントの求める人材像/人材力を定義・言語化

• 定義された人材力に対し、育成用コンテンツをスコアリング（有効度定義）

• 従業員それぞれの能力値に合わせて、会社として延ばしてほしい人材力に一番有効な研修コンテンツをリコメンドできるシステムを構築

• 研修受講率が向上し、学習意欲が増加した従業員が多くなった

• 明確な学習目標としてリコメンドされた講座を定義することで、上長との1on1時での目線合わせにも活用

• 様々な人事/組織データを統合した組織診断がなされていなかった

• カルチャー浸透度が意識サーベイでしか可視化されておらず、リアルな実態が把握できていなかった

• M365データに様々な従業員データを掛け合わせ、行動データ起点で組織の構造課題を抽出。

• 企業の定めた各カルチャー項目の浸透度を、Teamsやメールのやりとりのテキスト情報をもとに、AIスコア化

• 組織内外のコミュニケーションの量やタレマネツールに登録されたスキルの成長率なども分析

• 部署ごと、属性ごとのカルチャー浸透度の違いを可視化し、改善のための課題を特定

• カルチャー浸透と業績貢献の２軸での人材マネジメント戦略につなげた

新卒・キャリア採用の共通課題として、派遣業のイメージから選考や内定承諾の歩留まりが低い。

• 約3年間の支援伴走を実施

• 歩留まり改善に向けて、採用に関わる社員を対象にワークセッションを実施し、抽出したエッセンスを各種施策へ反映することで、社員の採用活動へのコミットメント強化

• 選考の歩留まりと内定承諾率が向上

• キャリア採用における直接応募の増加

• 採用WEBへの来訪者数が前年1.7倍

経営方針の展開（インフラの保守⇒地域課題の解決）に伴い、通信業界志望に加え課題解決人財の獲得が急務に。

• 約8年間の支援伴走を実施

• 新卒・キャリアそれぞれの採用メッセージの開発、KPI設計、人財獲得に繋がる施策を一気通貫して支援

• 効果検証を通して年間の戦略をチューニング

• 自社WEB経由での応募者が前年1.2倍

• 採用WEBの来訪者が前年1.8倍

• コンサル企業との併願率が向上

• 新卒就職人気ランキング前年比200ランクアップ

他社の操業停止や厚労省のジェネリック医薬品へのシフト要請などが重なり、各工場では、徹底した効率化などによる生産力の向上が図られた。

しかし一方で、製造現場のエンゲージメントが低下、かつ、「作業をこなす」だけの仕事になっており、結果的に生産性も低下する、という悪循環が起きていた。

• 外部環境や、現地での様々な階層やラインの製造現場従業員にヒアリン グを実施。課題の真因を追求。

• 地域への密着度を高め、その地域に貢献する会社で働く自分という「プライド」づくりのプログラムを開発。

• 併せてミドルマネジメントに生産効率だけでなく部下の成長意欲を 伸ばす意識変革を設計。

• 現在は実行Phase

• 特に地域とのつながりづくり、ミドルマネジメントの改革を優先して実施することに

• 地域に根差し、働くことに誇りを持てる現場づくりに貢献

今までバラバラで運営されてきた日本・グローバルの各事業を、ブランド・文化を一体化させることで、より強い企業にするために、文化、ブランドの一体変革を実施。一方で、各事後会社ごとにMVVが既に存在するなど、統合への障壁は高かった。

• 現状各社で個別のMVVなどが存在することを踏まえ、１０年後に時間軸を設定し、「あるべき姿」を設定。

• 各国の各事業会社を巻き込んだワークショップやヒアリングの中で、課題を把握し、共通要素、差異要素を把握したうえで、MVVなどを設定

• 今後MVVブックやそれを体現する店舗での体験設計などを設計。

• 現状MVVを設定。今後ブランド100周年のタイミングで対外発表予定

• MVVブック作成など社内への浸透施策も計画・実行中

• 中堅層のキャリア形成において、社内のポジション情報が明確でない

• そのポジションを目指すうえでのキャリアパスや必要スキルが不明

• 各ポジションの必要スキル、経験等を定義

• 従業員それぞれの現在地からそれぞれが目指すキャリアパスを示せる機能を提供

• 不明瞭だった社内ポジションを可視化することで、従業員自らの手挙げによる人材流動化に寄与

• 必要スキルや推奨キャリアパスが明確になることで、従業員の学習意欲が向上した

• デジタル部門において、所属人材のベーシックスキル向上を行いたい

• 全社の活動指針に鑑み人財ロール/スキル設計をアップデートしたい

1. 新任者オンボーディング研修企画・実行

• 「新任者＋所属歴の浅い社員、周辺部署」向けに、デジタルスキル習得を前提としオンボーディングでの育成を実施

2. 人財ロール・スキル定義

• 一般定義(他社事例含む)、既存のデジタル本部の既存定義、部内アンケート結果に鑑み、必要なロール/スキルを策定

3. アサインプロセスの整備

• 属人化していたアサインプロセスを整備しスキーム化

• 人財定義からアサインプロセスの整備まで包括的に見直すことにより、従業員エクスペリエンスを一気通貫で行うスキームの確立に成功

長年培った資源処理事業のノウハウをベースに、プラットフォームサービス展開の事業戦略を策定するも、従業員の意識・行動が変わらない状態にあった。

• 将来を見据えた経営陣・従業員を交えたミッション、ビジョン、バリュー、クレドの策定

• 今後の事業展開を踏まえた職群・等級定義の実施

• 今後の活躍を想定したあるべき人材像、クレドを踏まえた等級・職種別評価定義の実施

• 管理職の評価運用支援にむけた研修提供、AIによる目標設定・評価調整システムの提供

• MVVC、事業戦略、人事制度の整合性の実現

• MVVC策定、人事制度策定、導入プロセスを通じた会社のビジョン、求める人材への理解、共感

• 評価者研修・AI活用による評価運用プロセスの負荷軽減と適正な運用の実現

年功的な処遇により、役割と報酬のミスマッチが生じた状態を是正すると同時に、行動指針、人材ポートフォリオを踏まえた人材育成に資する制度に刷新する必要性があった。

• 現行制度の定量・定性データによるデューデリジェンスの実施

• 事業戦略の読み解きによる人材ポートフォリオ策定

• 職務評価に基づく等級・処遇定義の実施

• 求められる人材像を踏まえた等級・職種別の評価定義

• 従業員視点を踏まえた制度改革の浸透、理解施策設計

• 職務価値に基づいた人件費の適正処遇の実現

• 大きな変化を伴う制度改革に対する従業員理解、共感

• 行動指針の浸透・人材育成に繋がる評価制度の実現

• 運用定着にむけたマネジメント強化

『社名を隠すとどの会社の人的資本開示も同じ』という状況を脱却し、自社らしい人的資本開示を実現することでステークホルダーからの評価を高める必要性があった。

マーケティングメソッド/３Cをベースとした開示内容支援

• （自社）IR等のオープン情報や従業員アンケートをベースとした自社の強み分析

• （競合）同業他社の開示分析及び、マーケットの高評価の開示をアワード等をベースに分析しあるべき構成などの構築

• （消費者）自社のマーケット内でのポジショニングをアスキング調査を元に分析（クロス、コレスポンデンス分析）

以上の内容を基に伝えるべき価値を仮説立て。グループ各社へのインタビューなども実施しブラッシュアップ。

実際の統合報告書内の開示を制作

クライアント

• 上記課題の解決につながる人的資本開示の実現

自社

• 高い評価を頂き、制度に関わるご相談などその他HC領域への拡張を実現

中計策定において経営とアラインした人事中計を策定する必要があった。

• 現場社員および事業部門ヒアリングを通じた現状課題の特定

• 2040年の未来からバックキャストした将来課題の特定

• 課題をもとに戦略テーマを特定と具体的な取り組みの　開発

• 経営と人事に閉じない人事中計の策定

• Asisとtobeの課題を徹底的な洗い出しを行ったことによるステークホルダーからの高い評価

広告業から脱却し新たな事業体を目指す経営戦略の実現を、 人財戦略・人事施策に落とし込む必要があった。 

人財ビジョン・人事ポリシーの開発

• 人財ビジョン：どんな人財を目指すかの定義

• 人事ポリシー：人事がどのような貢献をするかの約束

上記ビジョン・ポリシーを具体化するシンボリックアクションの開発

• パフォーマンスと両輪となるLeadership  Attributesの開発

• ビジョン・ポリシーの高い浸透

• ビジョン・ポリシーに基づいた一貫性ある人事制度・施策の構築と展開

• 社員の納得感・一体感の醸成、人事制度や施策へのコミットメント向上