パーパスを実装し、事業を動かす。帝人が挑む全社変革の伴走者

（左から）電通コンサルティングの田中 寛、電通総研の高橋 舞（電通より出向中）、帝人の垣立 浩氏と峠 真一氏

サマリー：帝人は全社レベルの変革の伴走者に電通グループを選んだ。新たに策定したパーパスの浸透による一人ひとりの行動変容、および事業を通じたパーパスの体現という両輪で推進されるこの変革の軌跡を描く。

100年以上の歴史を持ち、高機能素材とヘルスケアを両輪に事業展開する帝人。M&A（合併・買収）による事業の多角化とグローバル化は、成長の原動力となる一方で、グループ全体の連携の弱まりという課題も生み出していた。この状況を打破し、グループ2万人の求心力を高めるべく、同社は「Journey to One Teijin」プロジェクトを始動させ、新たなパーパス「Pioneering solutions together for a healthy planet」を策定した。

崇高なパーパスも、日々の事業活動に結びつかなければ「絵に描いた餅」に終わる。パーパスをいかにして従業員一人ひとりの行動変容につなげ、次世代の事業の柱を創出していくか。この壮大なテーマに対し、帝人はdentsu Japan（国内電通グループ）をパートナーに選んだ。電通と電通総研が支援する全社的なパーパス浸透活動と、電通コンサルティングが伴走する新規事業・組織開発。これら二つの取り組みは、それぞれ独立していながらも密接に連携し、相乗効果を生み出している。

パーパスを「絵に描いた餅」で終わらせない。行動変容を促す浸透策

　高機能素材とヘルスケアという二つの領域でグローバルに事業を展開する帝人。M&Aを重ね、事業の多角化を進めてきた結果、「従業員にとっても帝人の全体像が見えにくくなり、事業間・地域間の連携が薄れたという課題がありました」と、同社コーポレートコミュニケーション部部長の峠真一氏は振り返る。個々の事業は強くとも、シナジーを創出しきれない。この課題意識から、内川哲茂社長の主導で「Journey to One Teijin」プロジェクトが立ち上がり、2024年4月、新たなパーパス「Pioneering solutions together for a healthy planet」が策定された。

　パーパスは、言わば企業の存在意義を示す北極星だ。しかし、その光を全従業員が共有し、日々の業務の羅針盤としなければ、組織は動かない。帝人は、このパーパス浸透という重要な航海のパートナーとして、電通を選んだ。その取り組みは、単なる周知活動に留まらず、帝人の次代を担う新規事業創出と組織開発へと深く連携していくことになる。

帝人
コーポレートコミュニケーション部 部長
峠 真一氏

　パーパス浸透活動を開始するに当たり、帝人と電通は「共感を促し、行動へとつなげる」ための設計を重視した。電通総研コンサルティング本部シニアエキスパートの高橋舞は、そのポイントを3つ挙げる。

　第1に「行動への落とし込み」である。「マイアクションワークショップ」と名づけられたセッションでは、パーパスを理解したうえで、自分に何ができるかという具体的な「マイアクション」を設定することに重きを置いた。

　第2に「自分事化の促進」だ。世界に2万人の従業員を抱える帝人グループ全体にパーパスを浸透させるため、本部長クラスが参加するワークショップのファシリテーションを電通が担当し、その参加者が今度は部長クラスのワークショップでファシリテーターを務める、というカスケードダウン形式を採用した。「自身が次のファシリテーターとなる責任感から、パーパスを自分事として捉え、自身の言葉で伝えることで、浸透活動を促進しました」と高橋は語る。

　そして第3のカギが「フィードバックの仕組み」、すなわち双方向性の確保である。ワークショップで設定したマイアクションの実現に向け、上司や同僚など最大3人へ「こうしてほしい」というリクエストを送れる仕組みを構築。これは経営層内も例外ではなく、内川社長は受け取ったフィードバックをもとにみずからのマイアクションを、「誰も取り残さないOne Teijinを創ります。それを支えてくれる皆さんのチャレンジを応援します」に更新した。カスケードダウンによる現場への浸透だけでなく、現場からの声がトップに届き、変革を促す。帝人が重視する「対話型のアプローチ」が、ここにも貫かれている。

　こうした緻密な設計に加え、峠氏は電通のクリエイティブ力にも感銘を受けたと語る。「パーパスのステートメントをどう見せるかということが課題の一つでしたが、たとえば動画制作一つを取っても、感情に訴えかけるような素晴らしいものをつくり上げていただきました。また、ワークショップのファシリテーションにおける言葉使いも非常にシンプルかつ洗練されており、参加者の心に響いたと感じています。これらは、私たちだけでは成しえなかったことです」

　事実、全従業員を対象とした初の試みにもかかわらず、ワークショップ参加者の満足度は非常に高く、「日常業務を離れ、パーパスや自身の価値観について上司や同僚と語り合う機会を持てたことが、とてもいい経験になった」との声が多数寄せられた。エンゲージメントサーベイの結果も改善しており、確かな手応えを感じているという。

未来からの逆算思考。RIM部門の事業創出を加速させるバックキャスト思考

　全社的なパーパス浸透と並行し、帝人社内ではパーパスを事業で体現する挑戦が始まっている。その先陣を担うのが、コーポレート新事業本部 再生医療・埋込医療機器（RIM）部門である。RIM部門は、帝人の強みであるマテリアルとヘルスケアを融合させ、次世代の柱となる事業基盤を構築する使命を負う。

　しかし、その道のりは平坦ではなかった。RIM部門インプランタブルメディカルデバイス戦略部部長の垣立浩氏は、電通コンサルティングとの取り組みが始まる以前の課題を3点挙げる。

帝人
コーポレート新事業本部 再生医療・埋込医療機器部門
インプランタブルメディカルデバイス戦略部部長
垣立 浩氏

　第1に「外部環境の変化に対する柔軟性不足」。製品・サービスの企画から社会実装まで10年、15年を要することも珍しくない医療分野では、長期的な視点での未来予測が不可欠である。しかし、「既存の技術や事業への投資が積み上がっているがゆえに、『現在の延長線上に未来があるはずだ』というバイアスが働きがち」であり、変化への柔軟な対応が難しいという危機感があった。

　第2に、売上げや利益といった従来の財務指標では測りきれない「事業成果の評価」だ。黒字化までに時間を要する事業に対し、リソース投下の妥当性や継続性をいかに判断するか。パーパスの実現度という非財務的な価値を測る新たな物差しが求められていた。

　第3に「迅速な事業化・収益化に向けた仕組みづくり」である。マテリアルとヘルスケアの強みを活かしたシナジーを追求するも、従来のやり方との軋轢が生じ、組織横断的に十分な共感を得るには至っていなかった。

　こうした複合的な課題に対して、電通コンサルティングの執行役員パートナーである田中寛は「バックキャスト思考をいかに組み込むかが極めて重要」だと語る。

「ここで言うバックキャストとは、どのような未来をつくりたいのか、自分たちがどうなればワクワクするのかをイメージし、その実現のために何をすべきかというマイルストーンを考えることです。既存事業の延長線上で成長を描くフォアキャスト思考に陥りがちな状況に対し、このバックキャストの視点を組み合わせ、一つの戦略として構築していく。その支援が、我々の大きな役割の一つでした」

電通コンサルティング　
執行役員 パートナー
田中 寛

　このアプローチは、RIM部門の戦略策定に大きな変化をもたらした。垣立氏は「これまでにない複数の事業アイデアを創出できるフレームワークが構築できた」と、その効果を語る。

「たとえば運動器疾患分野では、従来見ていた整形外科領域だけでなく、バイタルデータや遠隔診療などの通信技術、さらにはモビリティ、不動産、リハビリのエンタメ化といった、多岐にわたる産業や技術の変化を把握する必要がありました。視点も患者さんだけでなく、ご家族や介護者まで広げ、生活者の本質的なニーズを見極める必要があったのです。電通コンサルティングには、多様なメンバーによる知見と生活者視点で伴走いただき、これまでの枠を超えた戦略テーマの仕込みが可能になりました」

「社会的価値」を羅針盤に。SROIがもたらす事業評価と意思決定の革新

　垣立氏が挙げた第2の課題、すなわち「非財務価値の評価」に対する電通コンサルティングの処方箋が「SROI」（Social Return on Investment：社会的投資収益率）の活用であった。

　SROIは、事業がもたらす社会的価値を金銭換算することで定量的に評価する手法だ。田中が挙げるのは、帝人の心・血管修復パッチの例である。「先天性心疾患のある患者さんにこのパッチを埋植すると、再手術リスクの低減が期待できます。それにより、患者さん自身のQOL（クオリティ・オブ・ライフ）が向上するだけでなく、看病に当たるご家族の負担が減り、看護休暇を減らせるといった経済効果も生まれます。それらを社会的価値として定量評価するわけです」

　新たな羅針盤を得たことで、RIM部門の景色は大きく変わった。垣立氏は「これまでになかった社会的価値という文脈で事業を評価する視点が組織内に浸透したことが大きい」と強調する。

「これにより、『社会的価値 × 帝人らしさ』とは何かという問いの下、事業機会をあらためて整理し直すことができました。黒字化前の段階でも社会的価値を評価し、戦略的な意思決定とリソース配分をより精緻に行えるようになったのです。これは、事業の持続的成長と社会的価値の最大化を両立させるうえで、非常に大きな一歩でした」

　パーパスと事業活動が、社会的価値によって明確に結びついた瞬間である。この仕組みは、全社で進むパーパス浸透活動と呼応し、戦略企画組織が事業の方向性と社会的価値の両立を目指すうえでの強力なツールとなっている。

「創造と実現」を両輪に。伴走支援が育む組織力と未来への展望

　帝人の変革を支えるdentsu Japan。その強みはどこにあるのか。峠氏は、パーパスのキービジュアル制作から始まった電通との関係性が、パーパス浸透活動全体の支援へと広がっていった経緯を踏まえ、「ワンストップサービスで多様なニーズに対応してくれる」点を評価する。

　一方、垣立氏が魅力を感じたのは、電通コンサルティングの「創造性と実現性のバランス」であった。「経営戦略、組織・人材開発、事業変革、デジタル変革など多様なバックグラウンドを持つ専門家、言わば『異能』の組み合わせから生まれるユニークかつ信頼性の高いアプローチが魅力的でした。人の運動器に関わる幅広い産業分野の分析において、電通コンサルティングの知見、経験、そして分析手法による支援は、私たちの活動を加速させるうえで非常に重要な役割を果たしていただいたと感じています」

　さらに垣立氏は、電通コンサルティングとの協業が、単なるアウトプットの創出に留まらなかったと続ける。「電通コンサルティングとの議論を通じて、アイデアがブラッシュアップされ、具体化されていく過程は、素晴らしいファシリテーション能力の賜物です。結果的に、私たちの組織力強化にもつながり、特に戦略と現場をつなぐ「ストーリーテリングの力」が向上したことは、大きな成果だと捉えています。電通コンサルティングとの議論は、新たな気づきが生まれる思考のトレーニングの場であり、学びの機会でもありました」

　この「伴走支援による組織開発・人材育成」こそ、電通コンサルティングが最も大切にする提供価値の一つだ。田中は言う。「我々のコンサルティングは伴走が基本です。『右脳』と『左脳』を組み合わせながら『ユニークかつ確からしい』ソリューションを提供します。そして『異能』集団がクライアントと一緒に悩み、議論しながら、アイデアのキャッチボールを繰り返す。その過程でお互いが気づきを得て、進化していく。そのプロセスが、結果的にクライアントの組織力強化につながれば、これ以上の喜びはありません」

　この思想は、パーパス浸透を支援する電通の高橋にも共通している。「パーパスドリブンなカルチャーを築き上げた企業は、変化が激しい時代に非常に強い。その土壌づくりを着実に重ねていく活動に、これからも引き続きぜひご一緒させていただきたい」

電通総研
コンサルティング本部シニアエキスパート
高橋 舞

　ブランディング領域でのパーパス浸透と、事業戦略領域でのパーパス実装。dentsu Japanは、生活者視点という共通基盤の上に、それぞれの専門性を掛け合わせることで、パーパスを起点とした企業の根源的な変革を統合的に支援する。

　帝人の挑戦はまだ道半ばだ。峠氏は「パーパスが社内に浸透し、従業員がパーパスに沿った行動を取り、当社の長期ビジョンである『未来の社会を支える会社』になれるまで浸透活動は継続していく」と語り、垣立氏は「事業の柱を確固たるものにしていくべく、さらなる成果実現に向けた支援と、社員の成⾧にもつながる伴走支援」をdentsu Japanに期待する。

　その期待に応えるべく、電通と電通コンサルティングはこれからも伴走を続ける。パーパスという企業の魂を、未来を切り拓く事業へと昇華させるために。帝人とdentsu Japanの共創の旅は、まだ始まったばかりである。

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dentsu Japan
〒105-7080 東京都港区東新橋1-8-1
URL：https://dentsu-bx.jp

■記事内のプロジェクトについてのお問い合わせ
株式会社電通コンサルティング
〒105-7001 東京都港区東新橋1-8-1
URL：https://www.dentsuconsulting.com

※2025年9月17日 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー・オンライン』に掲載された記事広告です。