「企業文化の変革」こそが、持続的成長のキーポイント 電通が提供する新ソリューション「Culture For Growth」

ここ数年、DXや事業改革に取り組んできた企業が、「壁」に直面している。変革の実現が一部にとどまり、その波が「広がらない」「継続しない」「定着しない」という課題だ。これを解決する鍵は、その企業の持つ「企業文化」にあるのではないか。そう考えた電通は、企業文化の変革を支援し、事業の成長に結びつける「Culture For Growth」を2024年7月にリリース。その企業らしさを生かしながら、変革を推し進めるカルチャーにアップデートし、企業の持続的成長につなげていくプログラムだ。電通が提供する新たな価値について、2人のキーパーソンに訊いた。

変革が進まないのはカルチャーのせい？
今こそ企業文化のアップデートを

企業変革は今、2周目のフェーズに入ったと言われている。事業環境の変化やDXブームを背景に、すでに多くの企業がさまざまな変革の打ち手を講じてきた。だが、1周目を終えた企業からは、こんな声が聞こえてくるという。

「変革が一定の動きにとどまっているためムーブメントに終わっていて、続かない」
「変革が一部にとどまり会社全体へと広がりきっていない」
「新しい事業の種までは生まれたが、次を支える柱にまだ育っていない」
「DXで効率化も仕事の進め方も進んだが、稼ぐ力へまで至っていない」
変革に取り組み、部分的に成果は出たものの、全社への浸透、継続には至らず、結果、「『ただ変えた』だけで、変革の本質的な目的である企業成長を実現できていない」という課題に直面している声だ。電通では、これを「2周目の悩み」と呼んでいる。

ではなぜ、「2周目の悩み」が生じるのか。その原因を1周目に求めることは容易だが、問題はもっと深いところにあるのではないかと、電通 ビジネス・トランスフォーメーション局の小山は言う。「『2周目の悩み』について具体的な相談を受けるなかで、その原因は表面的なことではなく、企業文化の問題ではないかと考えるようになりました。なぜなら、同じような失敗を繰り返してしまっているからです。そこで、企業が本気で変わるためには、企業文化の変革こそが必要だと考えるようになりました」。

「企業文化とは、企業の基盤となるOSのようなものです。OSが古ければ、その上にどんなアプリをインストールしてもベストなパフォーマンスを発揮できないし、起動すらままならないこともあります。つまり、新しい変革に取り組む前にまず、OSである企業文化そのもののアップデートが必要となるのです」（小山）

企業文化には、企業が積み重ねてきた歴史が色濃く反映されている。その歴史や文化が、成長の礎となってきたのも事実だ。だが、変化の激しい時代においては、これまで企業を支えてきたカルチャーや成功体験こそが、成長の足かせとなってしまう場合もある。そうならないためにも、柔軟に変化できる企業文化が今求められているのだ。

「企業文化は、変えようとしても変えられないものだと思われています。それは、歴史に基づいて従業員の意識に深く浸透している問題だから、と考えている方が多いからです。しかし、企業文化は変えられます。意識自体を変えようとすることはもちろんですが、従業員一人ひとりの行動や、それを支える仕組み、プロセスをもまた企業文化において重要な要素です。この意識と行動と仕組みを見直すことで、企業文化は進化できると我々は考えています」と小山は言う。

もちろん、企業文化の中には変えるべきものと変えてはいけないものがある。その企業らしい、本質的な価値を慎重に見極め、変えるべき要素と変えてはいけない要素を将来ありたい姿に見合った形にアップデートを図っていくことが肝要だ。それには、計算し尽くされた用意周到な計画が不可欠となる。

そこで、一筋縄ではいかない企業文化の変革を支援するために、電通が新たに開発したのが、「Culture For Growth」である。

企業文化と変革の関係性に着目した
成長戦略プログラム「Culture For Growth」

「Culture For Growth」は、電通の独自調査をベースにした診断ツールやフレームワークを活用して、「成長のための企業文化創出」を支援していくプログラムだ。独自調査とは、電通が2024年4月に、変革に取り組んでいる企業の経営層および従業員を対象に行った「企業変革のための企業文化に関する意識調査」※を指す。

※変革に取り組む企業（従業員51人以上）に勤務する全国20～59歳の800人を対象とした「企業変革のための企業文化に関する従業員意識調査」と、企業経営者・経営企画部門所属従業員103人を対象とした調査の総称

変革において企業文化は重要だと考える経営層は9割以上を占める。一方で、企業文化に課題を感じる従業員も少なくない

「調査の結果、『企業変革の推進において、企業文化は重要である』と回答した経営層は95.1％に上る一方、『企業文化に課題がある』と感じている従業員が64.0％いることがわかりました。また従業員のうち、企業変革の成果に実感を持てる層の78.7%が、実感できる理由として『企業文化の影響がある』と答え、実感が持てない層の65.8%は実感の持てない理由にやはり企業文化を挙げています。このことから、変革の成否にかかわらず、その取り組みには企業文化が大きく関与している実態が見えてきました」と解説するのは、電通 ビジネス・トランスフォーメーション局の石井だ。

この調査では、従業員のエンゲージメントが変革に強く影響していることも明らかになった。その企業で働くことに誇りを持っている層は、そうでない層と比べ、変革への共感、期待、成果の実感が3倍近くに上ったためだ。

「もともと望んで入社した企業で、社の指針に沿った努力をした結果が認められれば、従業員も愛着や誇りを持つことができます。そういった愛着や誇りがあるからこそ、企業変革に共感が生まれ、前向きな取り組みにもつながります。その意識と行動を生むのは、頑張った社員をきちんと評価する仕組みにほかなりません。意識、行動、仕組みが循環しつづけることで、企業変革もドライブするのです」（石井）

「Culture For Growth」は、まさにこの循環のドライブを生み出すべく開発された。電通が目指すのは、顧客企業がその企業らしさを生かしながら、変革を推し進めるカルチャーにアップデートすることだ。そして、その羅針盤となるのが「変革のための企業文化マップ」である。

電通が開発した、企業文化の課題抽出フレームワーク「変革のための企業文化マップ」。企業文化を形成する7つの「コア要因」と12の「サブ要因」から構成されている

「Culture For Growth」では、企業文化を形成する複合的な要因として、企業の「パーパス」や従業員の「意識」「行動」など7つの「コア要因」を特定。また、それぞれのコア要因が複合的に生み出す「サブ要因」を抽出し、変革支援のためのマップを形成した。これにより、企業文化というテーマを複合的に理解し、その企業の課題を浮き彫りにしていく。

「このマップを使うことで、言語化しにくくて曖昧だった企業文化を、わかりやすく分解・整理することができます。これをもとに調査、あるいはヒアリングやディスカッションを行い、伸ばすところと改革すべきところを分析。課題を特定・構造化したうえで、将来のありたい姿（Picture of Future）を描き、現状とのギャップを見極めながら、アクションの設計と実行につなげていきます」と小山は説明する。

「変革のための企業文化マップ」は、施策のKPIにも用いることが可能だ。各マスをスコアに応じて色分けすることで、成果や課題を可視化できるからだ。「Culture For Growth」では、この検証をもとに、変革のプロセスを何度も繰り返していくことで、企業文化を着実にアップデートさせていくという。

顧客企業の課題解決に伴走し
変革サイクルの自走化を目指す

変革にまつわる企業文化の課題はさまざまだ。それを表すマップの色や濃淡も、企業ごとに大きく異なる。電通では、従業員の回答結果から6つの企業クラスターを導き出した。先進価値創造型、文化アップデート型、ダイナミック変革型、体質・イメージ改善型、変革活動停滞型、企業文化課題非顕在型の６つに分類したが、なかでも象徴的なのが、次の2例である。

6つの企業クラスターのうち、変革が進んでいる企業を「先進価値創造型」、停滞している企業を「変革活動停滞型」に分類。それぞれが持つ文化の強みと弱みをマップ上で色分けした

1つは、変革に成功し、従業員もその実感を持てている「先進価値創造型」の企業群。すべてのスコアが平均を上回っているため、マップ全体が赤く染まっているのが特徴だ。色の濃い部分は、特にスコアが高いことを示している。ただし、このケースに当てはまるのは全体のわずか4.6%（n=37）に過ぎないという。

2つ目は、変革がなかなか進まない「変革活動停滞型」企業。

企業文化に課題があるという認識がありながら、現在持っている商品力の強さなど既存事業で地位を築いているために、外部の評価や評判は良いが、その他は平均を下回っており、変革を起こすための活動が停滞していることが見てとれる。こちらは全体の24.４％を占めている。

「課題をひもといていくと、パーパスやMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）は広まったものの、アクションにつながっていないというケースは少なくありません。それは『文化＝意識』と捉えていることに起因します。つまりパーパスが伝われば意識が変わるんじゃないか、と考えている。しかしそれだとアクションにはつながらない。組織が駆動しない。『Culture For Growth』では、従業員の意識を変えるだけでなく、組織や制度にまで踏み込んだアプローチにより、行動を喚起し、企業文化の変革を支援していきます」（小山）

組織全体を巻き込みながら、従業員一人ひとりが取り組むべき行動を喚起するインサイト設計とクリエイティビティは、電通が最も得意とするところだ。そして電通自身もまた、現在進行形で変革に取り組んでいる事業会社であり、顧客企業と同じ目線で伴走していけることも大きな強みとなっている。

「企業文化の変革には、外からの視点も重要です。なぜなら自社の文化にどっぷり浸かった人は客観的な判断は難しい。自社では当たり前過ぎて気づけない魅力や欠点も、社外の人間ならフラットに見極めることができるからです。顧客企業に足りない視点を補い、内側と外側の両面から変革に取り組んでいくのが、『Culture For Growth』の伴走スタイルです」（石井）

実際、課題の特定からアクションの設計、実施、効果検証まですべてに責任をもって伴走する電通への期待は大きい。企業文化の変革ともなれば、その期間は3～5年の長期にわたる。その間3年程度の伴走によってその後の自走化につなげていくのも、電通の重要なミッションであるという。

「『Culture For Growth』のサイクルを、顧客企業が自走できるところまでお手伝いするのが我々の仕事です。企業文化の変革を通じて本当に実現したいのは、従業員のみなさまが課題に向き合うことで成長し、その結果企業がグロースしていくこと。そうした企業を増やすことで、日本全体を元気にしていきたいと考えています」（小山）

変革に取り組んでいるのに成果が出ない、従業員の変化が進まない、という企業や部門の担当者は、「Culture For Growth」を検討してみてはいかがだろうか。企業文化を見直すことで、新たな成長の活路が見出せるはずだ。

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※この広告記事は、2024年8月19日「日経ビジネス電子版SPECIAL」で公開されたコンテンツを転載しています。